近年来，随着中国乳制品行业竞争的日益加剧，传统乳企面临着转型升级的巨大压力。作为西北地区历史悠久的乳品企业之一，燎原乳业在坚守品质与传承的同时，积极探索现代化管理路径。2023年，燎原乳业正式启动与华为的战略合作，全面导入华为DSTE（Developing Strategy To Execution，从战略到执行）战略管理流程，标志着企业迈入系统化、科学化、高效化的战略管理新阶段。

DSTE是华为在长期实践中总结出的一套完整战略管理体系，涵盖战略制定、战略解码、战略执行与战略评估四大环节，形成闭环管理。其核心在于将战略从“口号”转化为“可执行的动作”，确保组织上下目标一致、资源协同、行动统一。对于正处于转型关键期的燎原乳业而言，引入DSTE不仅是管理工具的升级，更是一场深层次的组织变革。

首先，在战略制定阶段，燎原乳业借助DSTE的BLM（Business Leadership Model，业务领先模型）框架，系统梳理了企业愿景、使命与核心价值观，并对宏观环境、行业趋势、竞争对手及自身能力进行了深度分析。通过SWOT分析和差距识别，企业明确了当前在产品结构、品牌影响力、渠道覆盖及数字化能力等方面的短板。同时，结合国家“健康中国”战略和消费者对高品质乳制品日益增长的需求，燎原乳业确立了“聚焦高端特色乳品、打造西北乳业标杆”的中长期发展战略方向。

其次，在战略解码环节，燎原乳业运用DSTE中的BEM（Strategy to Execution，战略执行模型），将高层战略目标逐层分解为可量化的关键任务和绩效指标。例如，针对“提升高端产品市场份额”的战略目标，企业将其拆解为产品研发周期缩短、新品上市节奏加快、重点区域渠道渗透率提升等具体举措，并落实到研发、生产、营销、供应链等各个部门。每个关键任务都设定了明确的责任人、时间节点和衡量标准，确保战略不被悬空。

在战略执行层面，燎原乳业推动组织架构优化与流程再造，强化跨部门协同机制。过去，企业各部门相对独立，信息传递效率低，决策链条长。通过DSTE的推行，公司建立了战略运营办公室（SOO），统筹战略推进工作，并引入IPMS（Integrated Portfolio Management System，集成项目管理系统）实现项目全生命周期管理。同时，定期召开战略回顾会议（SRM），由高管团队对战略执行进展进行复盘，及时调整策略，确保组织始终朝着既定方向前进。

值得一提的是，燎原乳业在导入DSTE过程中，并未简单照搬华为模式，而是结合自身规模、文化与行业特性进行了本土化适配。例如，在战略语言表达上，避免使用过于技术化的术语，采用更贴近基层员工理解的方式进行宣贯；在绩效考核机制设计上，兼顾短期业绩与长期能力建设，激励员工主动参与战略落地。此外，企业还加强了数字化基础设施建设，上线ERP、CRM和BI系统，为战略数据采集、分析与决策提供技术支持。

DSTE的导入也为燎原乳业的企业文化建设注入了新动能。过去，企业更多依赖经验驱动决策，而现在逐渐转向“数据+逻辑+共识”的科学决策模式。管理层开始习惯于用战略地图、差距分析、关键成功因素等工具开展讨论，员工的战略意识和执行力显著提升。许多一线员工反馈：“现在清楚地知道自己每天的工作是如何支撑公司大目标的，干劲更足了。”

从实践成效来看，自DSTE实施以来，燎原乳业在多个维度实现了积极变化：新产品研发周期平均缩短30%，高端产品线营收同比增长超过25%，客户满意度持续提升，组织内部协作效率明显改善。更重要的是，企业建立起了一套可持续的战略管理机制，不再依赖“英雄式领导”或临时应对，而是形成了制度化、常态化的战略管理能力。

展望未来，燎原乳业计划进一步深化DSTE应用，探索将战略管理与人才发展、企业文化、数字化转型深度融合，打造真正意义上的“战略型组织”。同时，企业也希望将这一管理变革经验沉淀为可复制的模式，为更多中小型传统制造企业提供借鉴。

可以预见，在DSTE战略管理体系的持续赋能下，燎原乳业不仅将在激烈的市场竞争中巩固差异化优势，更有望成为中国乳制品行业传统企业转型升级的典范。这场始于战略管理工具引入的变革，正在悄然重塑企业的基因，点燃高质量发展的燎原之势。