在科技行业高速发展的今天，企业人才培养机制被视为组织生命力的重要支撑。华为作为中国最具代表性的高科技企业之一，其“导师制”曾被广泛誉为新员工快速融入、传承企业文化的关键制度。然而，近年来，随着公司规模扩张与管理复杂度上升，原本旨在“传帮带”的导师制度，在部分部门和团队中逐渐变味，演变为一种隐性的权力结构工具，甚至成为职场压榨与不公的温床。

A. 导师当监工，新人当苦力

理想中的导师，应是经验丰富的引路人，帮助新人熟悉流程、解答困惑、规避风险。但在一些实际场景中，导师的角色悄然发生了扭曲。不少新入职的员工反映，他们的“导师”更像是一个任务分派者和进度监督员，而非真正的指导者。刚入职的应届生常被安排承担大量基础性、重复性工作——从整理文档、跑流程、做PPT，到替导师完成非核心项目汇报材料，几乎成了“高级助理”。

更令人担忧的是，这种工作分配往往缺乏明确边界和合理反馈机制。导师以“锻炼你”“多做事才能成长”为由，将本应由自己负责的任务层层下压。而新人因初来乍到，既缺乏话语权，又害怕留下“不服从”印象，只能默默承受。久而久之，所谓的“培养”变成了一种单向索取：导师收获了绩效成果，新人却只积累了疲惫与迷茫。

更有甚者，个别导师利用制度漏洞，将新人视为可替代的劳动力资源。在项目冲刺期，新人连续加班、通宵赶工成为常态，而导师则隐身幕后，仅在汇报时出面领功。这种“导师—苦力”模式不仅违背了人才培养的初衷，也严重打击了年轻人的积极性与归属感。

B. 关系户上位快，实干者被晾

如果说“导师变监工”是个体层面的问题，那么“关系户优先晋升”则暴露了制度背后的结构性失衡。在部分团队中，是否存在“背景”或“人脉”，已成为决定职业发展速度的关键因素。一些有资源、有靠山的员工，即便能力平平、贡献有限，也能迅速获得重点项目机会、破格提拔；而那些踏实肯干、技术扎实的一线员工，反而长期被边缘化，陷入“做得多、说得少、升得慢”的怪圈。

这种现象在导师制的加持下尤为明显。当导师不仅是业务指导者，更掌握着绩效评价、晋升推荐等实质性权力时，师徒关系便极易异化为利益同盟。一些导师倾向于扶持与自己关系密切的“亲信”，而对其他新人视而不见。评价标准模糊、考核机制不透明，使得“谁跟对人”比“谁干得好”更重要。

一位曾在华为某研发部门工作三年的工程师坦言：“我带的项目多次获奖，代码质量全组最高，但年终评优永远轮不到我。反观某个‘关系户’，几乎没独立完成过模块，却因‘导师力荐’直接跳级晋升。”类似的声音并非孤例，它们折射出一种正在蔓延的寒心情绪：努力不再被看见，忠诚与能力不再是晋升的通行证。

制度初心与现实落差

必须承认，华为的导师制在早期确实发挥了巨大作用。它帮助无数年轻人跨越从校园到职场的鸿沟，构建了高效的知识传递网络。问题不在于制度本身，而在于执行过程中的变形与监管缺位。当企业规模膨胀至数十万人，层级增多、管理链条拉长，原本温情的“师徒文化”便容易被异化为控制手段与权力博弈的工具。

要扭转这一趋势，不能仅靠道德呼吁，而需系统性改革。首先，应明确导师职责边界，建立双向评估机制，让新人也能对导师进行匿名评分，打破单向依附关系。其次，绩效考核必须公开透明，杜绝“一言堂”式评价，确保贡献可量化、晋升有依据。最后，企业高层需真正倾听一线声音，设立独立的申诉通道，防止“潜规则”侵蚀组织公平。

华为曾以“以奋斗者为本”赢得尊敬，但真正的奋斗者，不应在制度的阴影下默默消耗。当导师不再是灯塔，而是枷锁；当晋升不再是激励，而是交易，企业的创新活力与人才凝聚力必将受损。唯有回归制度本源，重建信任与公平，才能让导师制重新成为照亮前路的火把，而不是压在年轻人肩上的重担。