在现代企业管理中，产品战略的制定往往被视为高层管理者或专业战略团队的核心职责。传统观念认为，产品方向、市场定位、技术路径等关键决策应当由具备宏观视野和丰富经验的领导者主导。然而，随着组织扁平化趋势的加强以及创新驱动文化的发展，越来越多的企业开始思考：普通员工是否应该参与产品战略的讨论？这个问题不仅关乎决策效率，更触及企业治理模式与创新机制的本质。

从实践角度来看，让一线员工参与产品战略讨论具有显著优势。首先，他们最贴近客户和市场。销售、客服、技术支持等岗位的员工每天与用户直接接触，能够第一时间感知用户需求的变化、产品的使用痛点以及竞争对手的动态。这些信息是战略制定过程中不可或缺的一手资料。如果仅依赖高层通过报表和调研获取间接数据，很容易产生“信息衰减”甚至误判。而当这些员工被赋予表达权时，他们的反馈可以直接转化为战略调整的依据，使产品更具市场适应性。

其次，参与感能够极大提升员工的归属感和主动性。心理学研究表明，个体在决策过程中的参与程度与其对结果的认同度呈正相关。当一名工程师看到自己提出的用户体验优化建议被纳入公司未来三年的产品路线图时，他对工作的投入将远超被动执行任务的状态。这种内在激励不仅能提高工作效率，还能激发更多自发性的创新行为。谷歌著名的“20%时间”政策之所以成功，正是因为给予了员工探索与创造的空间，其中不乏影响深远的战略级创意诞生于非正式讨论之中。

当然，也有人担忧广泛参与会导致决策效率下降，甚至出现“外行指导内行”的局面。这种顾虑并非全无道理。产品战略涉及资源调配、技术可行性、商业模式等多个复杂维度，需要系统性思维和全局判断力。若缺乏有效引导，开放讨论可能演变为情绪宣泄或部门利益之争。因此，关键不在于“是否参与”，而在于“如何参与”。企业应建立结构化的参与机制，例如设立跨职能战略工作坊、定期举办“创新日”、开通匿名建议通道等，确保讨论既有包容性又有秩序性。同时，管理层需承担起信息整合与最终决策的责任，避免陷入议而不决的困境。

此外，员工参与战略讨论还有助于打破部门壁垒，促进组织协同。在许多企业中，“孤岛效应”严重制约了产品开发效率。研发不了解市场真实需求，市场抱怨产品迭代缓慢，运营则苦于功能支持不足。而当不同岗位的员工共同参与到战略对话中时，彼此的理解得以加深，协作意愿自然增强。例如，产品经理在听取客服人员讲述用户投诉案例后，可能会重新评估某个功能优先级；技术人员在了解销售团队面临的竞争压力后，也可能主动提出技术优化方案。这种横向的知识流动正是高效组织的重要特征。

值得注意的是，鼓励员工参与并不意味着否定领导层的作用。相反，它要求领导者具备更高的沟通能力和开放心态。一个真正自信的管理者不会惧怕听到不同声音，而是善于从中提炼价值。正如亚马逊创始人杰夫·贝索斯所倡导的“逆向工作法”（Working Backwards），其核心就是从客户需求出发，通过全员参与撰写新闻稿和常见问题文档来倒推产品设计。这种方法不仅提升了战略透明度，也让每个参与者清晰理解产品背后的逻辑。

最后，员工参与产品战略也是一种人才培养方式。通过观察高层如何权衡利弊、应对不确定性，年轻员工可以快速积累战略思维能力。这为企业的长期发展储备了复合型人才，避免出现“战略断层”。同时，多样化的视角也有助于规避群体思维（Groupthink）风险，使战略更具韧性。

综上所述，员工参与产品战略讨论并非一种理想主义的管理浪漫，而是应对复杂市场环境的务实选择。它既能提升决策质量，又能增强组织活力。当然，这一过程需要制度保障和文化支撑——企业必须营造一种尊重意见、鼓励试错、追求共识的氛围。唯有如此，才能真正实现“人人都是产品经理”的愿景，让战略不再高悬于会议室之上，而是根植于每一位员工的日常实践中。