在企业管理中，战略执行的成败往往不在于方向是否正确，而在于关键举措能否有效落地。许多企业制定了清晰的战略目标，也规划了具体的关键举措，但最终却未能达成预期成果。究其原因，一个核心问题浮出水面：谁来负责这些关键举措？ 责任人的缺失或模糊，是战略执行中最常见的“隐形杀手”。

马特吉作为一家专注于组织效能提升的管理咨询机构，在服务众多企业的过程中发现，很多老板在推动战略落地时，习惯性地将任务分配给“看起来合适的人”，而不是基于角色、能力与权责匹配的原则来确定责任人。这种做法看似高效，实则埋下了执行不力的隐患。

那么，如何科学地确定关键举措的责任人？首先需要明确一点：责任人不是简单的“执行者”，而是对结果负全责的“Owner”。他不仅要推动任务完成，还要协调资源、应对风险、汇报进展，并在必要时调整策略。因此，选择责任人不能仅凭经验判断，而应遵循一套系统的方法。

第一步，梳理关键举措的性质与复杂度。不同的举措对责任人的要求不同。例如，一项涉及跨部门协作的数字化转型项目，需要具备较强沟通能力和项目管理经验的负责人；而一项产品创新任务，则可能更需要懂技术、有市场敏感度的人来主导。企业在分配责任前，必须对每项举措进行分类评估，明确其核心挑战和成功要素。

第二步，建立责任矩阵（RACI模型）。RACI是责任分配的经典工具，分别代表：Responsible（执行者）、Accountable（责任人）、Consulted（被咨询者）、Informed（被通知者）。其中，“A”即责任人，只能有一人，且必须拥有决策权或能推动决策。很多企业在使用RACI时，常常出现“多人共担责任”或“上级挂名、下级干活”的现象，这会导致责任稀释，一旦出现问题，无人真正担责。马特吉建议，每个关键举措必须明确唯一的“A”，并确保其具备相应的权力和资源支持。

第三步，评估候选人的胜任力与时间投入。即使某位管理者能力出众，但如果其本职工作已满负荷，再强行委以重任，结果往往是“心有余而力不足”。马特吉曾辅导过一家制造企业，其老板将一项重要的供应链优化项目交给生产总监，认为他是最合适人选。然而，该总监日常事务繁重，每月仅能抽出不到10小时关注该项目，导致进度严重滞后。后来通过顾问介入，重新调整为设立专项项目经理，并由高管层授权其调配资源，项目才重回正轨。因此，确定责任人时，必须评估其实际可投入的时间与精力，必要时应考虑设立专职岗位或临时项目组。

第四步，建立责任承诺机制。责任人一旦确定，不应只是口头任命，而应通过正式的授权文件、绩效指标绑定和定期复盘机制来固化责任。马特吉提倡采用“责任书”的形式，明确目标、资源、时间节点和考核标准，并由责任人签字确认。这不仅是管理规范化的体现，更是心理契约的建立，有助于增强责任感和执行力。

第五步，持续跟踪与动态调整。战略执行是一个动态过程，责任人也可能因环境变化、个人状态或组织结构调整而不再适合。企业应建立季度或月度的战略回顾机制，评估各关键举措的进展与责任人表现，及时做出调整。马特吉强调：“责任不是一成不变的，而是随着战略演进而动态演化的。”

值得注意的是，许多老板在制定战略后，往往陷入日常运营事务，无暇深入思考责任分配的合理性。他们可能匆匆指定几个高管分头负责，却没有后续跟进与支持，最终导致战略“悬空”。更有甚者，因缺乏专业工具和方法论，难以识别潜在的执行风险。

如果你正在面临类似困境——不确定谁该为关键举措负责，或者发现责任人虽已指定但推进乏力；又或者你刚刚启动战略规划，希望从一开始就避免责任不清的问题——那么，专业的外部视角尤为重要。

若没有时间看完所有的内容，或者反思思考不全面，请咨询顾问13265797908。马特吉的顾问团队拥有多年企业战略落地经验，能够帮助企业快速诊断责任体系中的盲点，设计科学的责任分配机制，并提供配套的执行支持工具。我们不仅帮助客户“找到对的人”，更确保“对的人做对的事”。

战略的成功，始于清晰的目标，成于明确的责任。在不确定的时代，唯有让每一份努力都落在实处，才能真正驱动组织前行。