在管理学语境中，“熵”本是热力学概念，象征系统的无序与衰变；而华为将“熵减”升华为一种组织哲学——不是被动抵抗混乱，而是主动打破惯性、激发活力、重构秩序。任正非曾多次强调：“企业发展的本质，就是一场持续的熵减运动。”当这一思维从组织内部延伸至外部关系网络，尤其在客户关系演进的脉络中，“熵减”便不再仅关乎流程优化或绩效提升，而成为驱动“客情关系”向“价值共生”跃迁的根本逻辑。

传统客情关系，往往呈现高熵状态：关系维系依赖个人交情、项目应酬、短期利益交换，缺乏结构性支撑；信息不对称、响应滞后、需求错位频发；合作边界模糊，责任归属不清，一旦关键联系人变动，整条合作链便面临断裂风险。这种关系模式本质上是低效、脆弱且不可复制的——它消耗大量组织能量维持表面热度，却难以沉淀可迁移的能力与共识，恰如一个封闭系统在自然演化中走向无序与僵化。

华为的“熵减式关系进化”，首先始于认知层面的“破界”。它拒绝将客户简化为“甲方”或“采购方”，而是视其为共同应对不确定性、共塑产业未来的“能力协作者”。这种定位转变，倒逼组织主动打破内部壁垒：销售不再单兵作战，而是联合解决方案专家、研发工程师、服务架构师组成“铁三角”，前置嵌入客户业务场景；市场团队不再只做品牌曝光，而是协同客户开展行业白皮书共创、联合创新实验室建设、数字化转型沙盘推演。关系不再是“我卖你买”的线性链条，而成为多节点、强反馈、高频互动的价值网络。

更深层的熵减，体现在机制设计上对“耗散结构”的自觉构建。华为坚持将20%以上的研发投入定向开放给战略客户，支持其参与预研课题；在鸿蒙生态、昇腾AI、欧拉操作系统等根技术平台上，华为主动降低接口复杂度、提供全栈工具链、设立联合认证体系，把“技术黑箱”转化为“能力接口”。这不是慷慨让利，而是以有序的开放，换取更大范围的协同熵减——当客户能基于统一底座快速孵化自有应用、训练专属模型、沉淀领域知识，双方的关系就从“功能适配”升维至“能力耦合”，彼此嵌入越深，系统整体抗干扰能力越强，创新涌现的概率越高。

尤为关键的是，华为将“长期主义”具象为可衡量、可迭代的关系治理机制。例如，在政企市场推行“客户成功经理（CSM）”制度，其考核权重中，客户业务指标改善率（如运营效率提升百分比、新业务上线周期压缩天数）占比超60%，远高于合同额完成率；又如建立“联合价值看板”，与客户共同定义3–5项核心业务健康度指标（如设备在线率、工单一次解决率、数据资产复用频次），按月复盘、联合优化。这些机制如同负熵流，持续输入目标清晰、反馈及时、权责对等的能量，不断稀释关系中的模糊性、随意性与零和博弈倾向。

当然，熵减绝非一劳永逸。当合作进入深水区，新熵增必然浮现：技术路线分歧、数据主权争议、收益分配摩擦、组织节奏错配……华为的应对不是回避矛盾，而是以更高阶的“结构化对话”承接张力——设立跨层级、跨职能的联合治理委员会，将冲突议题转化为共同研究课题；在合同中嵌入动态调优条款，允许基于阶段性验证结果重设合作路径；甚至主动发起“关系健康度审计”，邀请第三方评估协同效能并提出改进建议。这种直面混沌的勇气与制度化的反思能力，恰恰是熵减思维最坚韧的内核。

从客情到价值共生，表面是关系形态的升级，实质是一场静默而深刻的组织范式迁移：它要求企业放下对控制感的执念，转而致力于构建更具韧性、更富生成性的关系生态；它不追求关系的“恒温舒适”，而珍视那些因深度碰撞而催生的新可能。当一家企业真正以熵减为尺，丈量每一次握手、每一份协议、每一行代码背后的秩序潜力，它所缔结的，便不只是生意，而是时代变迁中彼此确认、相互成就的确定性支点——这或许正是华为在风高浪急的全球产业变局中，依然能持续生长的底层密码。